Cómo sobrevivir en el trabajo: uso y abuso de la "psicología de bar"

Hoy en día, el ámbito laboral es uno de los que causa más ansiedad, no sólo por el miedo que nos ocasiona no dar la talla, sino también por la relación con nuestros compañeros o superiores. En Manual para sobrevivir en el mundo laboral (Octaedro), el psiquiatra y profesor Jacques Salomé explica cómo podemos adaptarnos a un entorno así. En el fragmento que reproducimos a continuación, Salomé explica qué es la psicología de bar y por qué puede ser tan perniciosa.

Durante las pausas, en la cafetería, en la zona para fumadores y en el comedor, abundan los intercambios en los que cada uno expresa su amargura, su insatisfacción o sus reproches. Suelen hacerse en forma de comunicación indirecta (nos liberamos de nuestro exceso de insatisfacciones), hablando de alguien que no está presente. En consecuencia, los rumores se intensifican y se propaga el equivalente a un veneno llamado abuso de la psicología de bar. A continuación, se incluyen algunos ejemplos:

• Desde que perdió a su padre y se reincorporó a la empresa, se cree el jefe del cotarro y no uno más del pelotón. Tiene complejo de superioridad y nos trata como a perros.
• De todas formas, no te preocupes por la actitud que tiene contigo. Antes la tomaba con su esposa. No dejaba de hablarnos de ella. Desde que se separaron, lo ha transferido a ti, te usa como papelera.
• ¿Has visto qué ojitos pone el nuevo? Seguro que padece el complejo de Edipo con la jefa de secretariado. Unas veces considera que es una bruja y otras, un hada. Está perdido, ¡se lo comerá vivo!

De este modo, de frase hecha en frase hecha, se transmiten con una familiaridad sospechosa palabras como transferencia, complejo, proyección, psicoanálisis e identificación, con las que se etiquetará a determinadas personas durante largo tiempo. Así, después de veinte años de leales servicios, un miembro de un equipo o de un departamento puede descubrir que “sigue siendo el ojito derecho” o “el último mono” del responsable de marketing, aunque haga mucho tiempo que ya no esté en la empresa. Y un jefe de sección puede “escuchar” que es sospechoso de malversación, aunque no lo echan “porque sabe cómo llevar” a su equipo.

Es difícil reconocer la ceguera y la sordera que experimentamos hacia nosotros mismos e igualmente dejarlas atrás sin la ayuda de una tercera persona o de un acontecimiento revelador. Por ejemplo, uno de nuestros compañeros puede exclamar con una mala fe sincera: “Como sabes, a mí no me gusta hacer juicios de valor, odio hablar mal de la gente”; mientras que cinco minutos antes consideraba “que realmente la recepcionista es una solterona mal follada”; o que el responsable de sector “es el mayor lameculos del director regional”; o que el recién licenciado que trabaja en la dirección “en realidad no pega golpe, y por eso lo han contratado con todos esos títulos que no sirven para nada, como se ha demostrado”.

Paradójicamente, la ceguera hacia uno mismo permite identificar con gran precisión o incluso pertinencia un defecto, una insuficiencia o una carencia de los demás, mientras que para todo nuestro entorno resulta evidente que ese mismo defecto, esa insuficiencia o esa carencia la tenemos nosotros antes que nadie. No acostumbramos a verlos en nosotros porque admitirlos resultaría demasiado insoportable. Por este motivo, preferimos verlos y combatirlos… en los demás.

Cualquier trabajo de introspección, para que sea válido, supone la escucha y observación condescendiente, y no satírica, de un amigo o una persona que nos infunda respeto.

El primer paso para ser consciente o cambiar podría ser simplemente empezar por comprender que si soy tan sensible a un determinado defecto de alguien de mi entorno, es que seguramente soy también portador de dicho defecto. Asimismo, hará falta mucha humildad y humor para admitirlo.

En último extremo, con humor e incluso algo de ternura, podría dar las gracias a todos mis allegados o mis compañeros por acceder a enseñarme con la libertad de su comportamiento algunas de mis desviaciones o excesos.

De este modo, si en la mayoría de los equipos se analizaran como en un espejo las zonas de intolerancia, las expectativas implícitas, los puntos ciegos o los fenómenos problemáticos que abundan en los departamentos y parasitan la buena voluntad o la disponibilidad, se generaría menos tensión, existirían menos conflictos latentes, se liberaría más energía y creatividad, se daría lugar a menos sabotajes y la vida sería más fácil para todos.